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Gestionar conflictos en una empresa, ya sea grande o pequeña, puede ser complicado. Sin embargo, es fundamental si se desea mantener una buena cohesión dentro de la organización. Julien Ohana ha hecho de esto su especialidad gracias a su empresa Alternego.
Con motivo de la pausa estival, los equipos de impacto.info te proponen (re)escuchar uno de nuestros episodios publicados este año.Julien Ohana , fundador de la empresa Alternego .
¡Buena escucha!
Juliette Boulegon
Periodista impact.info
Publicado el 20 agosto 2024
Transcripción Audio en Français — texto traducido automáticamente· Transcripción generada por IA
0:00 Hola, soy Juliette, y bienvenidos al podcast de aquellos y aquellas que quieren hacer 0:09 cambiar las cosas dentro de su empresa. 0:11 Ha habido, hay y habrá conflictos dentro de las empresas. 0:16 Desde los más pequeños hasta los más espinosos, es algo común en una sociedad. 0:21 Y a veces, internamente, puede ser demasiado complejo de resolver, y es ahí 0:26 donde la empresa Alternego, de nuestro invitado de hoy, Julien Oana, interviene. 0:30 Me llamo Julien Oana, tengo 43 años, nací en París, en el 13º distrito, 0:38 el 11 de marzo de 1980, y actualmente soy socio fundador y director de la empresa Alternego, 0:45 que es una empresa de consultoría, formación, acompañamiento e investigación en el ámbito 0:50 y las experticias de recursos humanos, todos los temas relacionados con la conflictualidad en la empresa. 0:56 Julien Oana, para esta primera pregunta, ¿puede explicarnos precisamente 1:01 qué hace usted en Alternego? 1:03 Bueno, soy conferencista, consultor, formador y director, y como director 1:12 socio, ya que tengo dos socios con los que dirijo históricamente el gabinete desde 1:17 hace 13 años. 1:19 Estoy a cargo, más particularmente, del desarrollo y del crecimiento externo. 1:23 ¿Y la idea de fundar y crear esta empresa, de dónde surgió? 1:28 Al salir de mi escuela de negocios, sentí de inmediato que quería emprender. 1:34 Comencé creando una agencia de comunicación con amigos, y en 2004, precisamente, 1:40 un amigo, Ricardo Querasnuel, que estaba conmigo en las aulas de la escuela, vino 1:45 a buscarme para iniciar una gran misión para las Naciones Unidas, para la FAO, 1:50 en torno a las negociaciones multipartitas. 1:52 Así que tuve la suerte de trabajar para esta gran institución en paralelo a mi 1:57 agencia de comunicación, y así me apasioné por el tema de la negociación. 2:01 Y al final, me di cuenta de que era tanto mi pasión que tenía que 2:03 convertirlo en una empresa. 2:05 Y en 2009, volví a ver a Ricardo Querasnuel, quien me presentó a Jean-Édouard Grézy para 2:11 fundar un gabinete externo sobre estos temas de negociación y gestión de conflictos. 2:14 Sí, así que imagino que nuestra pregunta del día, a saber, por qué no enseñar 2:19 el arte de la paz a los líderes, le inspira. 2:22 Bueno, ya es una excelente pregunta. 2:25 Cuando creamos el gabinete Alternego, utilizábamos una frase de Edgar Morin, él decía 2:29 « en ninguna parte nos enseñan a entendernos unos a otros ». Y creo que desde 2:33 ese punto de vista, tenía absolutamente razón. 2:35 Desde 2000, y especialmente gracias a un gran hombre que es un mentor para mí, que se llama 2:41 Alain Lempereur, comenzamos a enseñar el arte de la negociación. 2:44 No sé si es exactamente el arte de la paz, pero de alguna manera, 2:48 ya es una forma de intentar encontrar un terreno común entre varios. 2:51 El arte de la negociación comenzó a enseñarse en las escuelas de negocios, 2:55 especialmente en Harvard y en el MIT, con un programa llamado PON, el Programa de Negociación, 3:00 en los años 70-80. 3:02 Y luego, fue importado primero por empresas en Francia para ofrecer 3:08 formaciones a otras empresas privadas. 3:10 Y luego, en el sector universitario y académico, y en particular en las escuelas de negocios 3:15 en 1996 con Alain Lempereur. 3:17 Y desde entonces, cada vez más, han surgido en las escuelas de negocios verdaderos programas 3:22 de acompañamiento, de formación en negociación. 3:25 Lo que es cierto es que no son a menudo cursos obligatorios. 3:29 No son cosas que se enseñen lo suficiente. 3:33 Sin embargo, es lo que más enfrentamos en las empresas, es decir, 3:39 la capacidad de negociar, por lo tanto, de alguna manera, de hacer con el otro. 3:43 Es una forma de hacer la paz. 3:45 Y en el fondo, ustedes, es lo que aplican hoy con Alternego ? 3:48 Nosotros, es exactamente lo que aplicamos. 3:50 Hablamos de lo que llamamos la conflictualidad productiva. 3:53 Cuando nos presentamos, decimos que somos expertos en conflictualidad. 3:56 Entiendan bien que hoy, abordamos el tema de la inclusión, de la diversidad, 3:59 de los riesgos psicosociales, del sufrimiento en el trabajo. 4:01 No son temas sobre los que se pueden tener opiniones tajantes. 4:04 Es la idea de la conflictualidad productiva. 4:07 Es decir que el conflicto no es un problema en sí, es la manera de 4:11 tratarlo lo que sí lo es. 4:12 ¿Cómo hacemos para llevar a la gente a la mesa a tener un diálogo 4:15 constructivo sobre estos temas para lograr encontrar soluciones y salir por 4:20 la parte alta en las mejores condiciones posibles ? 4:22 El conflicto está en todas partes, es omnipresente. 4:24 Me gusta este ejemplo. 4:25 ¿Saben cuál es el país menos conflictivo del mundo, Juliette ? 4:28 Sí, diría necesariamente los países del Norte, Dinamarca, todo eso, no sé, 4:33 pero que siempre son número uno en todo. 4:34 El país menos conflictivo del mundo es Corea del Norte. 4:37 Ah, ¡wow! 4:38 No hay conflicto en Corea del Norte. 4:40 Sí, cuando estás en una dictadura, no tienes conflicto a priori, en todo 4:45 caso no hay conflicto visible. 4:46 Y por lo tanto, se ve claramente que, de hecho, la ausencia de conflicto no dice mucho sobre 4:50 la madurez y la dimensión democrática de un país. 4:52 Así que, lo que es interesante es ver cómo podemos abordar el 4:56 conflicto porque es indispensable para la innovación, es indispensable para 5:00 la evolución. 5:01 ¿Pero cómo se puede abordar de manera inteligente? 5:04 Tendemos a decir que las parejas que duran más no son las que 5:08 menos discuten, sino las que discuten mejor. 5:11 Es exactamente lo mismo en el mundo empresarial. 5:13 Entonces, según usted, ¿cuál es lo más difícil para un emprendedor? 5:16 ¿Es hacer aceptar que hay un conflicto o hacer perdurar este 5:21 estado de paz? 5:22 No, es precisamente mostrar que la paz y los conflictos no son 5:27 indisolubles. 5:32 Es decir, para que la paz continúe, hay que aceptar abordar los 5:35 problemas. No hay que poner los conflictos como polvo bajo la 5:36 alfombra. 5:39 No, hay muchos micro-conflictos individuales, colectivos. 5:41 Es normal. 5:45 Nos enfrentamos a lo que llamamos las dialécticas del trabajo, al mismo tiempo 5:48 que quieren respetar el bienestar de sus colaboradores, la salud 5:50 psicológica de sus equipos. 5:53 Usted entiende bien que es un tema que no es fácil de resolver. 5:58 Intente tratar el tema lo más pronto posible, en lugar de llamarnos 6:00 cuando hay que apagar el incendio. 6:02 ¿Cuáles son las razones por las que lo llaman? 6:06 ¿Tienen ejemplos que darnos, conflictos típicos, si puedo decir? 6:06 Sí, los conflictos que, en este momento, son los más mediáticos y los más 6:11 visibles son los que están relacionados, por ejemplo, con los comportamientos sexistas. 6:14 Cuando se enfrenta en una organización a una situación como 6:18 esa, ¿cómo trata el tema? 6:20 Claro, puede recurrir a consultorías que son consultorías que 6:23 van a hacer investigaciones, un poco como si estuvieran buscando un culpable a toda 6:27 costa, y sobre todo que, luego, van a decir « OK, vamos a cortar la cabeza de las 6:31 personas ». Entiendo el enfoque que hay detrás de este enfoque. 6:35 Sin embargo, para mí, no es sostenible. 6:37 O bien, efectivamente, frente a una situación como esa, tenemos un caso que es un caso 6:40 aislado, o bien, en realidad, sabemos que se trata de una situación que es un poco 6:45 más complicada que esa, porque hay una cultura empresarial que 6:49 puede ser permisiva, por ejemplo, en todo caso que puede haber tolerado 6:52 comportamientos así durante 10, 20, 30, 40, 50 años, y que hace que hoy en día, 6:58 es muy complicado cambiar las cosas. 7:00 Y no es solo el hecho de saber que tal persona ha cometido tal acto 7:04 reprochable y despedirlo lo que va a cambiar la situación. 7:07 Es bueno abordar el tema de qué es lo que permite que ciertos comportamientos 7:11 ¿cómo emerger así? 7:12 ¿Cómo podemos hacer para que las cosas cambien al mismo tiempo que seguimos 7:15 permitiéndonos bromear en el trabajo, que seguimos teniendo 7:19 relaciones que son relaciones sanas? 7:21 La inclusión, hoy en día, es encontrar el equilibrio adecuado. 7:24 Es una verdadera apertura hacia los demás, pero eso no significa tampoco 7:27 renegarse a uno mismo. 7:28 Justamente, ¿para usted salir de un conflicto requiere saber hacer 7:32 o saber ser? 7:34 Entonces, requiere tres niveles. 7:35 Requiere saber, saber hacer y saber ser. 7:38 Eso es lo que llamamos saber actuar. 7:40 Vamos a decir la mezcla de los tres. 7:42 Se necesita conocimiento porque también hay que recontextualizar las cosas. 7:45 Hay que tener una dimensión histórica. 7:47 Hay que entender cuáles son las herramientas que tenemos a nuestra disposición. 7:50 Por ejemplo, en el marco de negociaciones sociales, utilizamos lo que llamamos 7:54 acuerdos de método. 7:56 Se necesita, por supuesto, saber hacer porque después, cuando estamos frente a 8:00 conflictos, que son conflictos calientes, hay que poder manejar correctamente las 8:05 herramientas, que son herramientas de comunicación. 8:08 Y luego, se necesita saber ser porque tengo la convicción de que lo que es un 8:13 poco el pariente pobre de todos estos temas, es decir, la relación 8:16 en las organizaciones, es sin embargo lo que nos salva y lo que nos protege 8:20 a todos en las situaciones más delicadas. 8:23 Y para concluir, ¿para usted son las mismas competencias para salir 8:28 de un conflicto que para evitar entrar en uno? 8:31 Hay competencias similares, necesariamente, que son competencias relacionadas 8:36 con la empatía, con la escucha. 8:38 Hay que ser capaz de ser empático al mismo tiempo que hay que ser capaz 8:41 de ser asertivo. 8:42 Alguien que solo está en la empatía y que no va a ser capaz de 8:47 reencuadrar, por ejemplo, ciertas situaciones, va a perder al menos la mitad del camino. 8:52 Podemos decir que en general, son las mismas competencias y en función 8:56 de los contextos, de las situaciones y de las personas, podemos seleccionar 9:00 específicamente en tal o cual saber hacer, tal o cual saber ser. 9:04 Cuando tenía 16 años, soñaba con ser piloto de línea y actor de cine. 9:09 Y de cierta manera, me convertí en empresario para reunir un poco 9:15 estas dos pasiones, la de pilotar y actuar, porque como 9:20 conferenciante, formador, consultor, tengo más bien la costumbre de poner en escena 9:24 con mis clientes. Y así, he logrado unir mis dos pasiones y 9:29 transformar este sueño en una realidad. 9:32 Bueno, gracias a Julien, que es, lo recuerdo, el director de la empresa 9:36 Alternego, por este encuentro que podrán encontrar en nuestra sección 9:40 RH, que agrupa todos los episodios sobre soluciones concretas para 9:44 equipos más comprometidos. 9:46 Esto fue impact.info, emprender de otra manera. Incruste esta entrevista en tu web
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