translate Dieser Artikel wurde automatisch aus der Français-Originalfassung übersetzt. Original lesen
Konflikte in Unternehmen, egal ob groß oder klein, zu managen, kann schwierig sein. Dennoch ist es entscheidend, um eine gute Kohäsion innerhalb der Organisation aufrechtzuerhalten. Julien Ohana hat dies zu seiner Expertise gemacht dank seines Unternehmens Alternego.
Anlässlich der Sommerpause möchten die Teams von impact.info Ihnen anbieten, eine unserer in diesem Jahr veröffentlichten Episoden (erneut) zu hören.Julien Ohana , dem Gründer des Unternehmens Alternego .
Viel Spaß beim Zuhören!
Juliette Boulegon
Journalist impact.info
Veröffentlicht am 20 August 2024
Transkript Audio auf Français — Text automatisch übersetzt· KI-generiertes Transkript
0:00 Hallo, ich bin Juliette und willkommen im Podcast für diejenigen, die etwas bewegen wollen 0:09 innerhalb ihres Unternehmens. 0:11 Es gab Konflikte in Unternehmen, es gibt sie, und es wird sie immer geben. 0:16 Von den kleineren bis zu den kniffligeren, das gehört zum Alltag einer Gesellschaft. 0:21 Und manchmal kann es intern zu komplex sein, um es zu lösen, und genau da 0:26 kommt die Firma Alternego, von unserem heutigen Gast Julien Oana, ins Spiel. 0:30 Ich heiße Julien Oana, ich bin 43 Jahre alt, ich wurde in Paris, im 13. Arrondissement, geboren, 0:38 am 11. März 1980, und derzeit bin ich Mitgründer und Geschäftsführer der Firma Alternego, 0:45 die eine Beratungs-, Ausbildungs-, Begleitungs- und Forschungsfirma im Bereich 0:50 und den HR-Expertisen ist, alle Themen, die mit Konflikten in Unternehmen zu tun haben. 0:56 Julien Oana, für diese erste Frage, können Sie uns genau erklären, 1:01 was Sie bei Alternego machen? 1:03 Also, ich bin Redner, Berater, Trainer und Geschäftsführer, und als Geschäftsführer 1:12 Partner, da ich zwei Partner habe, mit denen ich die Firma seit 1:17 jetzt 13 Jahren historisch leite. 1:19 Ich bin besonders verantwortlich für die Entwicklung und das externe Wachstum. 1:23 Und die Idee, dieses Unternehmen zu gründen und zu schaffen, woher kam sie? 1:28 Als ich meine Handelsschule verließ, hatte ich sofort das Gefühl, dass ich gründen wollte. 1:34 Ich begann mit Freunden eine Kommunikationsagentur zu gründen, und 2004 kam ein Freund, 1:40 Ricardo Querasnuel, der mit mir in der Schule war, um mich zu holen, um eine große Mission für die 1:45 Vereinten Nationen, für die FAO, rund um die multilateralen Verhandlungen zu starten. 1:50 Ich hatte das Glück, für diese große Institution parallel zu meiner Kommunikationsagentur zu arbeiten, 1:52 und mich für das Thema Verhandlung zu begeistern. 1:57 Und schließlich stellte ich fest, dass es so meine Leidenschaft war, dass ich 2:01 ein Unternehmen daraus machen musste. 2:03 Und 2009 traf ich Ricardo Querasnuel wieder, der mir Jean-Édouard Grézy vorstellte, um 2:05 eine externe Kanzlei für diese Themen der Verhandlung und Konfliktbewältigung zu gründen. 2:11 Ja, ich stelle mir vor, dass unsere heutige Frage, nämlich warum man nicht 2:14 die Kunst des Friedens an Führungskräfte lehren sollte, Sie inspiriert. 2:19 Das ist schon einmal eine ausgezeichnete Frage. 2:22 Als wir die Kanzlei Alternego gründeten, verwendeten wir einen Satz von Edgar Morin, er sagte 2:25 „Nirgendwo wird uns beigebracht, uns gegenseitig zu verstehen“. Und ich denke, dass er aus 2:29 dieser Perspektive absolut recht hatte. 2:33 Seit 2000, und insbesondere dank eines großen Mannes, der ein Mentor für mich ist, namens 2:35 Alain Lempereur, haben wir begonnen, die Kunst der Verhandlung zu lehren. 2:41 Ich weiß nicht, ob es genau die Kunst des Friedens ist, aber auf eine gewisse Weise 2:44 ist es bereits ein Versuch, einen gemeinsamen Nenner zu finden. 2:48 Die Kunst der Verhandlung begann, in Handelsschulen gelehrt zu werden, 2:51 insbesondere an Harvard und am MIT, mit einem Programm, das PON heißt, das Programm für Verhandlung, 2:55 3:00 In den 70er-80er Jahren. 3:02 Und dann wurde es zuerst von Unternehmen in Frankreich importiert, um 3:08 Schulungen für andere private Unternehmen anzubieten. 3:10 Und dann im Hochschul- und akademischen Bereich, insbesondere an Business Schools 3:15 1996 mit Alain Lempereur. 3:17 Und seitdem sind immer mehr echte Programme 3:22 zur Begleitung und Ausbildung in Verhandlungstechniken an Business Schools entstanden. 3:25 Was wahr ist, ist, dass es nicht oft Pflichtkurse sind. 3:29 Es sind nicht Dinge, die ausreichend gelehrt werden. 3:33 Dennoch ist es das, womit wir in Unternehmen am meisten konfrontiert sind, nämlich 3:39 die Fähigkeit zu verhandeln, also in gewisser Weise, mit dem anderen umzugehen. 3:43 Es ist eine Art, Frieden zu schließen. 3:45 Und im Grunde wenden Sie das heute mit AlterNego an, oder? 3:48 Wir wenden genau das an. 3:50 Wir sprechen von dem, was wir produktive Konfliktualität nennen. 3:53 Wenn wir uns vorstellen, sagen wir, dass wir Experten für Konfliktualität sind. 3:56 Verstehen Sie gut, dass wir heute das Thema Inklusion, Vielfalt, 3:59 psychosoziale Risiken, Leid am Arbeitsplatz ansprechen. 4:01 Das sind keine Themen, zu denen man klare Meinungen haben kann. 4:04 Es geht um die Idee der produktiven Konfliktualität. 4:07 Es geht darum zu sagen, dass der Konflikt an sich kein Problem ist, sondern die Art und Weise, wie man ihn 4:11 behandelt, das ist das Problem. 4:12 Wie bringt man die Menschen dazu, am Tisch zu sitzen und einen 4:15 konstruktiven Dialog über diese Themen zu führen, um Lösungen zu finden und unter 4:20 den bestmöglichen Bedingungen herauszukommen? 4:22 Der Konflikt ist überall, er ist allgegenwärtig. 4:24 Ich mag dieses Beispiel. 4:25 Wissen Sie, welches das konfliktfreiste Land der Welt ist, Juliette? 4:28 Ja, ich würde wahrscheinlich die nordischen Länder sagen, Dänemark, all das, ich weiß es nicht, 4:33 aber die immer Nummer eins für alles sind. 4:34 Das konfliktfreiste Land der Welt ist Nordkorea. 4:37 Ah, wow! 4:38 Es gibt keinen Konflikt in Nordkorea. 4:40 Ja, wenn Sie in einer Diktatur sind, haben Sie in der Regel keinen Konflikt, jedenfalls keinen 4:45 sichtbaren Konflikt. 4:46 Und so sieht man gut, dass die Abwesenheit von Konflikten nicht viel über 4:50 die Reife und die demokratische Dimension eines Landes aussagt. 4:52 Was interessant ist, ist zu sehen, wie man den 4:56 Konflikt angehen kann, denn er ist unerlässlich für Innovation, er ist unerlässlich für 5:00 Entwicklung. 5:01 Aber wie kann man das intelligent angehen? 5:04 Man sagt oft, dass die Paare, die am längsten halten, nicht die Paare sind, die 5:08 sich am wenigsten streiten, sondern die, die sich am besten streiten. 5:11 Es ist genau das Gleiche in der Unternehmenswelt. 5:13 Und was ist Ihrer Meinung nach das Schwierigste für einen Unternehmer? 5:16 Ist es, zu akzeptieren, dass es einen Konflikt gibt, oder diesen 5:21 Zustand des Friedens aufrechtzuerhalten? 5:22 Nein, es geht darum zu zeigen, dass Frieden und Konflikte nicht untrennbar sind. 5:27 Das heißt, um den Frieden aufrechtzuerhalten, muss man akzeptieren, die 5:32 Probleme anzugehen. Man sollte Konflikte auf keinen Fall wie Staub unter den 5:35 Teppich kehren. 5:36 Nein, es gibt viele individuelle und kollektive Mikrokonflikte. 5:39 Das ist normal. 5:41 Wir sind mit dem konfrontiert, was wir die Dialektiken der Arbeit nennen, während 5:45 wir gleichzeitig das Wohlbefinden unserer Mitarbeiter und die psychische 5:48 Gesundheit unserer Teams respektieren wollen. 5:50 Sie verstehen, dass es sich um ein Thema handelt, das nicht einfach zu lösen ist. 5:53 Versuchen Sie, das Thema so früh wie möglich anzugehen, anstatt uns zu rufen, 5:58 wenn wir das Feuer löschen müssen. 6:00 Was sind die Gründe, aus denen man Sie anruft? 6:02 Haben Sie Beispiele für uns, typische Konflikte, wenn ich so sagen darf? 6:06 Ja, die Konflikte, die momentan am medialsten und sichtbarsten sind, sind die, 6:06 die zum Beispiel mit sexistischer Belästigung zu tun haben. 6:11 Wenn Sie in einer Organisation mit einer solchen Situation konfrontiert sind, wie 6:14 gehen Sie dann mit dem Thema um? 6:18 Nun, natürlich können Sie auf Beratungsfirmen zurückgreifen, die Firmen sind, die 6:20 Untersuchungen durchführen, als ob sie um jeden Preis einen Schuldigen suchen, und 6:23 die dann sagen: „Okay, wir werden die Köpfe der Leute rollen lassen“. Ich verstehe den 6:27 Ansatz, der hinter diesem Vorgehen steht. 6:31 Dennoch ist es für mich nicht nachhaltig. 6:35 Entweder haben wir in der Tat einen Einzelfall, oder wir wissen, dass es sich um eine 6:37 Situation handelt, die etwas komplizierter ist, weil es eine Unternehmenskultur gibt, die 6:40 zum Beispiel permissiv sein kann, jedenfalls die solche Verhaltensweisen 10, 20, 30, 40, 50 Jahre lang toleriert hat, und das macht es heute sehr kompliziert, die Dinge zu ändern. 6:45 Und es reicht nicht aus, zu wissen, dass jemand eine solche 6:49 verwerfliche Handlung begangen hat und ihn zu entlassen, um die Situation zu ändern. 6:52 Es ist wichtig, das Thema anzugehen, was es ermöglicht, dass solche Verhaltensweisen auftreten. 6:58 7:00 7:04 7:07 7:11 Wie kann man das erreichen? 7:12 Wie können wir dafür sorgen, dass sich die Dinge ändern, während wir 7:15 weiterhin erlauben, im Job zu scherzen und weiterhin gesunde 7:19 Beziehungen haben? 7:21 Inklusion bedeutet heute, das richtige Gleichgewicht zu finden. 7:24 Es ist eine echte Offenheit gegenüber anderen, aber das bedeutet auch nicht, dass man sich 7:27 selbst verleugnen sollte. 7:28 Gerade, denken Sie, dass es für Sie erforderlich ist, über Fachwissen zu verfügen, 7:32 um aus einem Konflikt herauszukommen, oder geht es um soziale Kompetenz? 7:34 Also, es erfordert drei Ebenen. 7:35 Es erfordert Wissen, Fachwissen und soziale Kompetenz. 7:38 Das nennt man Handlungswissen. 7:40 Man könnte sagen, es ist die Mischung aus dreien. 7:42 Man braucht Wissen, weil man die Dinge auch neu kontextualisieren muss. 7:45 Man braucht eine historische Dimension. 7:47 Man muss verstehen, welche Werkzeuge uns zur Verfügung stehen. 7:50 Zum Beispiel verwenden wir im Rahmen von sozialen Verhandlungen das, was wir 7:54 Methodenvereinbarungen nennen. 7:56 Man braucht natürlich auch Fachwissen, denn wenn man mit 8:00 Konflikten konfrontiert ist, die heiße Konflikte sind, muss man die 8:05 Werkzeuge, die Kommunikationswerkzeuge sind, richtig anwenden können. 8:08 Und dann braucht man soziale Kompetenz, denn ich bin überzeugt, dass das, 8:13 was oft das Stiefkind all dieser Themen ist, nämlich die Beziehung 8:16 in Organisationen, uns doch rettet und uns in den schwierigsten Situationen schützt. 8:20 Und um abzuschließen, denken Sie, dass es die gleichen Kompetenzen sind, um aus 8:23 einem Konflikt herauszukommen, wie um zu vermeiden, in einen zu geraten? 8:28 Es gibt sicherlich ähnliche Kompetenzen, die mit Empathie und Zuhören zu tun haben. 8:31 Man muss in der Lage sein, empathisch zu sein, während man gleichzeitig 8:36 in der Lage sein muss, durchsetzungsfähig zu sein. 8:38 Jemand, der nur empathisch ist und nicht in der Lage ist, zum Beispiel 8:41 bestimmte Situationen neu zu ordnen, wird mindestens die Hälfte des Weges verpassen. 8:42 Man könnte sagen, dass es insgesamt die gleichen Kompetenzen sind und je nach 8:47 Kontext, Situation und Personen kann man spezifisch auf das eine oder andere 8:52 Fachwissen oder soziale Kompetenz zurückgreifen. 8:56 Als ich 16 Jahre alt war, träumte ich davon, Linienpilot und Filmschauspieler zu werden. 9:00 Und auf eine gewisse Weise bin ich Unternehmer geworden, um diese beiden Leidenschaften, 9:04 das Fliegen und das Schauspielern, ein wenig zu vereinen, denn als 9:09 Referent, Trainer, Berater bin ich es gewohnt, Szenen zu inszenieren. 9:15 9:20 9:24 mit meinen Kunden. Und so ist es mir gelungen, meine beiden Leidenschaften zu vereinen und 9:29 diesen Traum in die Realität umzusetzen. 9:32 Nun, danke an Julien, der, wie ich erinnere, der Geschäftsführer von der Firma ist 9:36 Alternego, für dieses Treffen, das Sie in unserer Rubrik finden können 9:40 HR, die alle Episoden zu konkreten Lösungen für 9:44 engagiertere Teams zusammenfasst. 9:46 Das war impact.info, anders unternehmen. Dieses Interview auf Ihrer Website einbetten
Zeigen Sie diesen Player direkt auf Ihrer Website, um das Interview mit Ihrem Publikum zu teilen.
Einbettungscode kopieren Generierten Code anzeigen
![[Wiederholung] Warum man den Führungskräften (nicht nur in Unternehmen) die Kunst des Friedens nicht beibringen sollte?](/_next/image?url=%2Fuploads%2F2023%2F10%2FJulien-Ohana-Laurent-Martines-V2-compressed.jpg&w=1920&q=75)