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Gestire i conflitti in azienda, sia essa grande o piccola, può essere delicato. Tuttavia, è fondamentale se si desidera mantenere una buona coesione all'interno dell'organizzazione. Julien Ohana ha fatto di questo la sua specialità grazie alla sua azienda Alternego.
In occasione della pausa estiva, i team di impatto.info vi propongono di (ri)ascoltare uno dei nostri episodi pubblicati quest'anno.Julien Ohana , fondatore dell'azienda Alternego .
Buon ascolto!
Juliette Boulegon
Giornalista impact.info
Pubblicato il 20 agosto 2024
Trascrizione Audio in Français — testo tradotto automaticamente· Trascrizione generata dall'IA
0:00 Ciao, sono Juliette, e benvenuti nel podcast di coloro che vogliono far 0:09 muovere le linee all'interno della loro azienda. 0:11 Ci sono stati, ci sono e ci saranno conflitti all'interno delle aziende. 0:16 Dai più piccoli ai più spinosi, fanno parte della vita di una società. 0:21 E a volte, internamente, può essere troppo complesso da risolvere, ed è lì 0:26 che interviene la società Alternego, del nostro ospite di oggi, Julien Oana. 0:30 Mi chiamo Julien Oana, ho 43 anni, sono nato a Parigi, 13° arrondissement, 0:38 l'11 marzo 1980, e attualmente sono socio fondatore e dirigente della società Alternego, 0:45 che è una società di consulenza, formazione, accompagnamento e ricerca nel campo 0:50 e delle competenze HR, su tutti i temi legati alla conflittualità in azienda. 0:56 Julien Oana, per questa prima domanda, può spiegarci precisamente 1:01 cosa fa all'interno di Alternego? 1:03 Allora, sono conferenziere, consulente, formatore e dirigente, e come dirigente 1:12 socio, poiché ho due soci con cui dirigo storicamente lo studio da 1:17 ormai 13 anni. 1:19 Mi occupo in particolare dello sviluppo e della crescita esterna. 1:23 E da cosa è partita l'idea di fondare e creare questa azienda? 1:28 Uscendo dalla mia scuola di commercio, ho subito sentito che volevo intraprendere. 1:34 Ho iniziato creando un'agenzia di comunicazione con degli amici, e nel 2004, ho proprio 1:40 un amico, Ricardo Querasnuel, che era con me sui banchi di scuola, che è 1:45 venuto a cercarmi per avviare una grande missione per le Nazioni Unite, per la FAO, 1:50 sulle negoziazioni multipartite. 1:52 Quindi, ho avuto la fortuna di lavorare per questa grande istituzione parallelamente alla mia 1:57 agenzia di comunicazione, e quindi di appassionarmi al tema della negoziazione. 2:01 E alla fine, mi sono reso conto che era così tanto la mia passione che dovevo 2:03 farne un'azienda. 2:05 E nel 2009, ho rivisto Ricardo Querasnuel, che mi ha presentato Jean-Édouard Grézy per 2:11 fondare uno studio esterno su questi temi di negoziazione e gestione dei conflitti. 2:14 Sì, quindi immagino che la nostra domanda del giorno, cioè perché non insegnare 2:19 l'arte della pace ai dirigenti, la ispiri. 2:22 Allora, è già un'ottima domanda. 2:25 Quando abbiamo creato lo studio Alternego, usavamo una frase di Edgar Morin, diceva 2:29 « da nessuna parte ci insegnano a capirci gli uni con gli altri ». E penso che da 2:33 questo punto di vista, avesse assolutamente ragione. 2:35 Dal 2000, e in particolare grazie a un grande uomo che è un mentore per me, che si chiama 2:41 Alain Lempereur, abbiamo iniziato a insegnare l'arte della negoziazione. 2:44 Allora, non so se sia esattamente l'arte della pace, ma in un certo senso, 2:48 è già un modo per cercare di trovare un terreno comune tra più persone. 2:51 L'arte della negoziazione ha iniziato a essere insegnata nelle scuole di commercio, 2:55 in particolare ad Harvard e al MIT, con un programma che si chiama PON, il Programma di Negoziazione, 3:00 negli anni '70-80. 3:02 E poi, è stato importato prima dalle aziende in Francia per offrire delle 3:08 formazioni ad altre aziende private. 3:10 E poi, nel settore universitario e accademico, e in particolare nelle scuole di commercio 3:15 nel 1996 con Alain Lempereur. 3:17 E da allora, sempre di più, sono nati nelle scuole di commercio veri programmi 3:22 di accompagnamento, di formazione alla negoziazione. 3:25 Ciò che è vero è che non sono spesso corsi obbligatori. 3:29 Non sono cose che si insegnano abbastanza. 3:33 Tuttavia, è comunque ciò con cui ci confrontiamo di più in azienda, cioè 3:39 la capacità di negoziare, quindi in un certo senso, di fare con l'altro. 3:43 È un modo di fare la pace. 3:45 E in fondo, voi, è ciò che applicate oggi con Alternego? 3:48 Noi, è esattamente ciò che applichiamo. 3:50 Parliamo di ciò che chiamiamo la conflittualità produttiva. 3:53 Quando ci presentiamo, diciamo che siamo esperti di conflittualità. 3:56 Capite bene che oggi affrontiamo il tema dell'inclusione, della diversità, 3:59 dei rischi psicosociali, della sofferenza sul lavoro. 4:01 Non sono temi su cui si possono avere opinioni nette. 4:04 È l'idea della conflittualità produttiva. 4:07 È dire che il conflitto non è un problema di per sé, è il modo in cui lo 4:11 gestiamo che lo è. 4:12 Come facciamo a portare le persone attorno al tavolo per avere un dialogo 4:15 costruttivo su questi temi per riuscire a trovare soluzioni e uscire per 4:20 il meglio possibile? 4:22 Il conflitto è ovunque, è onnipresente. 4:24 Mi piace molto questo esempio. 4:25 Sapete qual è il paese meno conflittuale al mondo, Juliette? 4:28 Sì, direi sicuramente i paesi del Nord, Danimarca, tutto ciò, non lo so, 4:33 ma che sono sempre al numero uno per tutto. 4:34 Il paese meno conflittuale al mondo è la Corea del Nord. 4:37 Ah, wow! 4:38 Non ci sono conflitti in Corea del Nord. 4:40 Sì, quando sei in una dittatura, non hai conflitti a priori, in ogni 4:45 caso non conflitti visibili. 4:46 E quindi, vediamo bene che in realtà, l'assenza di conflitto non dice molto sulla 4:50 maturità e la dimensione democratica di un paese. 4:52 Quindi, ciò che è interessante è vedere come possiamo affrontare il 4:56 conflitto perché è indispensabile per l'innovazione, è indispensabile per 5:00 l'evoluzione. 5:01 Ma come si può affrontare la questione in modo intelligente? 5:04 Tendiamo a dire che le coppie che durano di più non sono quelle che 5:08 litigano di meno, ma quelle che litigano meglio. 5:11 È esattamente lo stesso nel mondo del lavoro. 5:13 E allora, secondo voi, qual è la cosa più difficile per un imprenditore? 5:16 È far accettare che ci sia un conflitto o far perdurare questo 5:21 stato di pace? 5:22 No, è proprio dimostrare che pace e conflitti non sono indissociabili. 5:27 Cioè, affinché la pace continui, bisogna accettare di affrontare i 5:32 problemi. Non bisogna assolutamente mettere i conflitti come la polvere sotto il 5:35 tappeto. 5:36 No, ci sono molti micro-conflitti individuali, collettivi. 5:39 È normale. 5:41 Ci troviamo di fronte a quelle che chiamiamo dialettiche del lavoro, mentre 5:45 si cerca di rispettare il benessere dei collaboratori, la salute 5:48 psicologica dei team. 5:50 Capite bene che è comunque un argomento non semplice da risolvere. 5:53 Cercate di affrontare la questione il prima possibile, piuttosto che chiamarci 5:58 quando bisogna spegnere l'incendio. 6:00 Quali sono le ragioni per cui vi chiamano? 6:02 Avete degli esempi da darci, dei conflitti tipo, se posso 6:06 dire? 6:06 Sì, i conflitti che, al momento, sono i più mediatici e i più 6:11 visibili sono quelli legati, per esempio, a comportamenti sessisti. 6:14 Quando vi trovate di fronte a una situazione del genere in un'organizzazione, 6:18 come affrontate la questione? 6:20 Beh, certo, potete rivolgervi a studi che sono studi che 6:23 faranno delle indagini, un po' come se cercassero un colpevole a tutti 6:27 i costi, e soprattutto che, poi, si diranno « OK, tagliamo la testa delle 6:31 persone ». Capisco l'approccio che c'è dietro a questa metodologia. 6:35 Tuttavia, per me, non è sostenibile. 6:37 O si tratta, in effetti, di una situazione come quella, di un caso 6:40 isolato, oppure, in realtà, sappiamo bene che si tratta di una situazione 6:45 un po' più complicata di così, perché c'è una cultura aziendale che 6:49 può essere permissiva, per esempio, in ogni caso che può aver tollerato 6:52 comportamenti di questo tipo per 10, 20, 30, 40, 50 anni, e che fa sì che oggi, 6:58 sia molto complicato cambiare le cose. 7:00 E non è solo il fatto di sapere che tizio ha commesso tale atto 7:04 riprovevole e di licenziarlo che cambierà le cose. 7:07 È importante affrontare la questione di cosa permette comportamenti 7:11 come emergere? 7:12 Come possiamo fare affinché le cose cambino mentre continuiamo a 7:15 permetterci di scherzare al lavoro, mentre continuiamo ad avere delle 7:19 relazioni che siano relazioni sane? 7:21 L'inclusione, oggi, è trovare il giusto equilibrio. 7:24 È una vera apertura verso gli altri, ma non significa nemmeno 7:27 rinnegare se stessi. 7:28 Proprio così, per voi uscire da un conflitto richiede competenze 7:32 o attitudini? 7:34 Allora, richiede tre livelli. 7:35 Richiede conoscenza, competenza e attitudine. 7:38 È ciò che chiamiamo sapere-agire. 7:40 Possiamo dire che è la combinazione dei tre. 7:42 Serve conoscenza perché bisogna anche ricontestualizzare le cose. 7:45 È necessario avere una dimensione storica. 7:47 Bisogna capire quali sono gli strumenti a nostra disposizione. 7:50 Per esempio, nel contesto di negoziazioni sociali, utilizziamo ciò che chiamiamo 7:54 accordi di metodo. 7:56 Serve, naturalmente, competenza perché poi, quando ci troviamo di fronte a dei 8:00 conflitti, che sono conflitti accesi, bisogna saper maneggiare correttamente gli 8:05 strumenti, che sono strumenti di comunicazione. 8:08 E poi, serve attitudine perché ho comunque la convinzione che ciò che è un po' 8:13 il parente povero di tutti questi temi, cioè la relazione 8:16 nelle organizzazioni, è tuttavia ciò che ci salva e ci protegge 8:20 tutti nelle situazioni più delicate. 8:23 E per concludere, per voi, sono le stesse competenze per uscire 8:28 da un conflitto che per evitarne uno? 8:31 Ci sono competenze simili, sicuramente, che sono competenze legate 8:36 all'empatia, all'ascolto. 8:38 Bisogna essere capaci di essere empatici mentre bisogna essere capaci 8:41 di essere assertivi. 8:42 Qualcuno che è solo nell'empatia e che non sarà in grado di 8:47 riportare in carreggiata, per esempio, certe situazioni, perderà almeno la metà del cammino. 8:52 Possiamo dire che nel complesso, sono le stesse competenze e a seconda 8:56 dei contesti, delle situazioni e delle persone, possiamo attingere specificamente 9:00 da tale o tale competenza, tale o tale attitudine. 9:04 Quando avevo 16 anni, sognavo di diventare pilota di linea e attore di cinema. 9:09 E in un certo senso, sono diventato imprenditore per unire un po' 9:15 queste due passioni, quella di pilotare e di recitare, perché in quanto 9:20 conferenziere, formatore, consulente, ho piuttosto l'abitudine di mettere in scena 9:24 con i miei clienti. E quindi, sono riuscito a unire le mie due passioni e a 9:29 trasformare questo sogno in realtà. 9:32 Beh, grazie a Julien, che ricordo essere il dirigente dell'azienda 9:36 Alternego, per questo incontro che potrete ritrovare nella nostra rubrica 9:40 HR, che raccoglie tutti gli episodi riguardanti soluzioni concrete per 9:44 team più coinvolti. 9:46 Era impact.info, intraprendere in modo diverso. Incorpora questa intervista sul tuo sito
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![[Ripubblicazione] Perché non insegnare l'arte della pace ai leader (e non solo nelle aziende)?](/_next/image?url=%2Fuploads%2F2023%2F10%2FJulien-Ohana-Laurent-Martines-V2-compressed.jpg&w=1920&q=75)
